4个月融资88亿 绿城财务仍存隐患

在负债率和销售回款双双明显改善后， 绿城 [ 简介 最新动态 ]重获资本市场青睐，今年四个多月的时间里，其完成了4次合计88亿元的票据融资。与此前动辄成本12%以上的信托融资相比，绿城的负债结构正在改善。

运营上的优化也在继续。本报获悉，绿城今年已经成立以集团副董事长寿柏年为首的全成本控制委员会，推进提高资产周转、降低采购成本、降低管理和利息成本、严控新增项目投资标准等方面。“绿城不走这一步不行，尽管可能会出现施工质量和产品品质的下降，如果能建设起标准化体系予以支撑，加以磨合，有望形成产品质量和运营水平的共同提升。”兰德咨询总裁宋延庆评价。

融资通道打开

5月13日，绿城中国宣布，计划发行本金总额25亿元人民币的优先票据。至此，该公司今年以来已经4次发债，合计融资金额达到88亿元人民币。

自2006年11月发行4亿美金优先票据以来，资本市场重新为绿城中国打开融资通道。

绿城最新一笔优先票据为期3年，年利率为5.625%，发行净额达24.79亿元，将通过中银国际、德意志银行、汇丰、工行亚洲和渣打银行向专业投资者发行。

5月7日，评级机构 标准普尔 针对绿城该笔票据发布评级报告，主动授予绿城中国拟发行的优先无担保人民币票据“B-”的长期债务评级，和“cnB+”的大中华区信用评级体系长期评级。

标普在上述报告中称，绿城目前财务杠杆仍然较高，盈利能力仍然疲弱。标普指出，绿城中国的财务状况可能将在未来12个月内改善，该公司物业销售执行增强，九龙仓推动其财务杠杆和融资成本进一步改善。预计绿城中国在实施稳健增长的业务战略的同时，在土地收购方面仍然谨慎、削减总债务水平并保持充足的现金。

事实上，绿城2012年全年新购7个项目，总建筑面积210万方中权益建筑面积只有1/3，也只承担了不到6%的7亿元土地款。

绿城首席财务官冯征表示，这笔融资的用途主要是用于偿还短债，对新项目的拓展将十分谨慎。“将净资产负债率维持在70%以下，不仅是现在，而且将是长期的目标。”

寿柏年坦承：“尽管负债水平下降幅度达到预期，但目前绿城的财务指标中仍然存在两个隐患。所以今年从财务指标上，主要是改善这两个瑕疵和不足。”

一个是负债结构的不合理。2009年—2010年集中拿地后，绿城向银行借的开发贷多为两年期，现在已经进入集中还款期。据统计，今年内到期的短债约152亿元，占到目前银行总借款210亿元的70%。

其二是融资渠道单一。前两年，绿城的高杠杆令上市公司平台基本丧失了融资功能，而只能通过银行贷款，甚至一度依靠高息信托融资。现在通过海外的钱，成本降低，债务结构更加合理，该渠道受到国内政策的影响也较小。

今年2月和4月，绿城先后两次发行上市总计7亿美元的优先票据，均为5年期，票息8.5%。“今年三次发债的利息成本较低，尽管公司总体评级是3个c，但资本市场融资已经给了我们2个B，可见公司的转型还是很受到投资者的认可。”寿柏年称。

而在2011年“信托门”爆发导致公司危机前，自2009年下半年与 中海 [ 简介 最新动态 ]信托合作后，绿城频频采用信托加大杠杆。正是这些昂贵的资金，最终演化成绿城需断臂求生的苦果。

5月2日公告显示，绿城与九龙仓合作开发的 大连 房地产项目，目前已取得中国贷款融资及银团贷款总额约24.6亿港元，该笔款项将用作拨付余下土地代价16.9亿港元及开发与建筑成本。

事实上， 宋卫平 早先在接受经济观察报采访时就提及，引入九龙仓希望能获得更便宜的钱。这个目标无疑已经达到。

全成本控制

融资能力归根结底还是取决于公司基本面的优劣，在负债结构和资金成本得到改善后，绿城的管理者深知需要在优化运营上做出更深层次的改变。

今年首4个月，绿城累计销售面积约84万平方米，销售金额约179亿元，同比增长128%，已达全年550亿元销售目标的32.5%。“从去年开始对销售的重视已经起到了效果，目前公司还有一些大户型的存货需要消化，对于新启动的项目，公司也更加注重内部回报率等财务指标，并有专门体系来提高周转。”冯征说。

寿柏年告诉本报，今年集团成立全成本控制委员会，由他本人担任主席，专门负责如何在保证项目产品品质的基础上，加强项目开发的全过程、全成本管控。建立针对不同地区、不同产品类型的成本目标管理和考核奖惩体系。

新设委员会的工作，主要在四个方面。首要目标是提高周转速度，对老项目进一步提升销售速度，对新增项目，从拿地到销售结算，制定了5-9-12定律：在拿地后，5个月内开工，9个月内开始销售，12个月内实现收支平衡。“12个月打平，业内仅有 万科 [ 简介 最新动态 ]、恒大等极少数公司能够实现，对绿城而言挑战极大。需要在产品、管理、合约和人力资源上完成标准化建设予以支撑。”兰德咨询总裁宋延庆说。

据悉，兰德咨询曾在2010年底帮助绿城做过建设标准化体系方案，但彼时的宋卫平并没有采纳。宋延庆说，绿城的最新态度，实际上已经意识到问题的症结，绿城需要加强的是系统性流程管理的支持，否则这个目标可能流于形式。

全成本控制委员会管控的第二个方面，是通过利用绿城电商等电子商务平台，将原先分散的项目采购，改为集中采购，从而降低原材料成本。

另外，全成本控制委员会还致力于打通海外融资渠道，降低融资的利息成本。

最后，控制新投资项目筛选。在新项目投资初期，要充分借鉴投资委员会意见，原则上一般项目IRR(内部回报率)要超过30%。据悉，九龙仓入股后，绿城以执行董事为班底组建了投资委员会，九龙仓占其中一席。宋卫平曾称：“什么时候该拿地，什么时候不该拿，希望九龙仓能够给出意见。”

“为了突出对项目投资价值的甄别，我们选择IRR而不是ROE(净资产收益率)来筛选新项目的投资方案。”冯征说，“这是在宋总明确了绿城不求最大但求最好的转型思路下，投资决策原则在财务指标上的体现。”

普华永道分析师陈杰介绍，与ROE相比，IRR作为评估投资收益的指标，动态性更强，它不仅考虑了现金流入总量和流出总量，还考虑了现金流入和流出的时间，体现了现金利用的时间成本价值。

“将资金成本控制细化到项目的内部回报率，是开发商进入资本时代后的主流做法，同时对项目公司明确各个节点的经营要求，说明绿城管理层已经在资本运营方面有了很大的进步。”中房信研究总监薛建雄说。